От стратегии до обретения операционной свободы

Устойчивость бизнеса определяется комплексным подходом к показателям: финансовым, технологическим, производственным… Умение предвидеть риски, приумножать человеческий капитал и принимать своевременные решения дает возможность бизнесу расширять рынки и управлять будущим в условиях турбулентности. О том, как сохранить людей, усилить команду, найти вдохновение и силы в новых экономических реалиях, а также об умении держать «руку на пульсе" — в беседе с Еленой Масиной.

Обложка: unsplash.com

Елена Масина

Эксперт в области трансформации бизнеса, действующий топ-менеджер с большим опытом антикризисного управления на позициях CEO и CFO в ведущих международных компаниях

Уверена, что бизнес — «единая система, где люди, финансы и стратегия должны говорить на одном языке — языке цифр, который понятен акционерам». За плечами — более 20 лет управления изменениями и трансформационными проектами в крупных производственных компаниях, уникальный международный опыт управления финансовыми, кадровыми, технологическими активами передовых предприятий в странах Европы, Ближнего Востока, России и СНГ. В ее системе «точность подходов совмещается с психологией непрерывного созидания и основывается на порядке в деньгах и процессах». А люди «являются главным активом, выходящим за рамки бухгалтерского баланса и одновременно задающим параметры возможного финансового успеха компании».

Эти принципы воплощаются в проекте «Навигатор Смысла». Елена Масина как сооснователь вместе с руководителями компаний клиентов помогает переосмыслить задачи бизнеса, определить точки роста и выработать стратегию дальнейшего развития. Вторым управляющим партнером проекта является не менее опытный руководитель Ирина Агеева — эксперт в области привлечения финансирования и стратегического планирования. Совместная работа базируется на практическом опыте и визионерстве. Партнеры уверены, что часть управленческих принципов крупных компаний можно адаптировать для среднего бизнеса — с учетом масштаба и зрелости системы.

раздел 1

Международный опыт в российских реалиях

[01]

— Вы работаете в России с компаниями, которые имеют оборот от 50 миллионов рублей до нескольких миллиардов, успешно применяя международный опыт и в стратегическом планировании, и в операционной работе. С чего, по-вашему, начинается трансформация бизнеса? Какие элементы системы приходится перестраивать в первую очередь?

— Крупный бизнес давно ориентирован не только на получение прибыли. Он является частью более широкой социально-экономической системы, в которой интересы человека, коллектива, предприятия и отрасли в целом влияют друг на друга и вместе формируют цели и приоритеты развития.

Формула «Навигатора Смысла» проста: эффективное управление + финансовая ясность + трансформация мышления команды = устойчивый бизнес. На практике это означает повышение прозрачности финансов и управленческого учета, автоматизацию ключевых процессов, внедрение современных технологий и ИИ, развитие компетенций команды и корпоративной культуры. Все эти направления объединяет последовательная работа с бизнес-процессами, людьми и ценностями компании — тем, что определяет ее способность развиваться и расти в долгосрочной перспективе.

[02]

— Разрыв ликвидности — проблема, которую можно предотвратить при грамотном планировании. Какие решения необходимо принять сегодня, чтобы обеспечить компании достаточный объем средств завтра?

— Мой главный инструмент — скользящий недельный прогноз денежного потока. Это не квартальная бухгалтерская отчетность постфактум, а живая карта: вот неделя, где приток не покрывает отток, и я вижу ее не в день платежа, а заранее — когда еще есть время что-то сделать. И, вопреки расхожему мнению, эта карта нужна не только в кризис: в спокойные годы она подсвечивает, где бизнес неэффективно замораживает оборотный капитал.

Разрыв ликвидности очень часто предсказуем, и здесь зона ответственности руководителя — чтобы приток и отток средств не разошлись во времени. Деньги за товар придут в пятницу, а поставщику и людям платить нужно в понедельник. Значит, задача — увидеть этот понедельник заранее.

Есть кассовый разрыв реального бизнеса — операционный. По сути, он определяется длиной денежного цикла — тем, сколько дней деньги заморожены на пути от закупки сырья до оплаты клиента. Длину этого цикла и нужно держать под контролем — как один из ключевых показателей финансового здоровья компании.

Необходимо внимательно работать с самим денежным циклом. Риск разрыва сокращается, когда вы быстрее собираете средства с клиентов, не держите на складе лишнего и разумно пользуетесь отсрочками поставщиков. И тут же прячутся ранние сигналы беды: растет «дебиторка», пухнет склад, удлиняется цикл, тает свободный денежный поток — на это надо реагировать заранее. Плюс самое недооцененное: подушку готовят тогда, когда финансы есть, а не тогда, когда они кончились. Кредитную линию нужно открывать заранее — в кризис ее могут не дать, или условия окажутся существенно хуже. К тому же полезно регулярно прогонять простой сценарий: что будет с моей ликвидностью, если крупный клиент задержит оплату на месяц?

Можно действовать по формуле: вести недельный прогноз, держать под контролем денежный цикл, заранее создавать резерв ликвидности и договариваться о доступных кредитных линиях. Тогда завтра не придется в авральном режиме решать проблему кассового разрыва, к которому компания оказалась не готова.

Фото: Елена Масина

раздел 2

От управленческого учета на бумаге к реальности

[03]

— Как совершить переход от управленческого учета к данным в реальном времени, которые действительно помогают принимать решения?

— Классический учет отвечает на вопрос: «Что было?» — он смотрит назад и объясняет прошлое. А управление требует других вопросов: «Что будет?» и «Что мне с этим делать?» Пока финансист остается историком, данные в реальном времени бесполезны, даже если они есть.

Прежде всего, необходим единый источник правды — та самая база данных, на которую можно опереться, принимая решение. И это принципиально: решение стоит ровно столько, сколько стоят данные под ним. Пока цифры живут в десятке несведенных таблиц и в каждом отделе — своя версия истины, любой отчет необходимо перепроверять вручную, и ни о какой оперативности не приходится даже мечтать. Одна выверенная база, которой доверяют все, — скучный, неромантичный фундамент, но без него все остальное рассыпается.

Следующая важная вещь — отчетность, построенная не «для галочки», а под конкретный бизнес. Мало собрать данные — нужно видеть в них ключевые индикаторы, которые помогают руководителю оценивать состояние бизнеса и принимать решения. У каждого дела свой пульс: где-то это оборачиваемость склада, где-то — загрузка мощностей, где-то — стоимость привлечения клиента. Приборная панель руководителя не должна тонуть в сотне красивых графиков — на ней будут гореть те несколько цифр, по которым вы за минуту поймете, здоров ваш бизнес или заболевает. Отчетность, в которой видно главное и отсечено лишнее, — это и есть превращение данных в решения.

Дальше — автоматизация рутины и ускорение закрытия периода. Смысл не в скорости ради скорости и не в том, чтобы похвастаться, что мы закрываем месяц за три дня. Смысл в актуальности: чем быстрее закрыт период, тем свежее данные, на основе которых вы принимаете решения. При этом данные в реальном времени не означают, что вся управленческая отчетность должна обновляться каждую секунду. Важно определить показатели, которые действительно требуют ежедневного или непрерывного контроля, а остальные — обновлять с разумной для конкретного бизнеса периодичностью.

Следующий шаг — наиболее важный — направить взгляд с прошлого на будущее. Уйти от «священного годового бюджета», который принимают осенью и потом весь год оправдываются за отклонения, к живым скользящим прогнозам, которые регулярно уточняются с учетом реальных факторов, влияющих на бизнес. Бюджет утверждает: «мы обещали», прогноз говорит: «вот что нас ждет» — и для управления второе несравнимо ценнее.

И, наконец, шаг, без которого все предыдущее — просто красивая витрина. Данные в реальном времени бессмысленны, если нет человека, уполномоченного действовать по ним незамедлительно. Поэтому меняется и сама роль финансовой службы: она перестает быть тем, кто раз в квартал приносит отчет, и становится партнером за столом, где принимают решения. Финансист будущего — это не летописец, а штурман.

Вот к этому и надо стремиться: выверенная база данных, отчетность с ключевыми индикаторами вашего бизнеса, быстрое закрытие периода, прогнозная аналитика и финансовая команда, встроенная в само принятие решений.

раздел 3

Машина и человек в новой реальности

[04]

— Еще недавно автоматизацию и ИИ воспринимали прежде всего как способ сократить издержки. Но практика показывает, что машина не всегда обходится дешевле человека, если учитывать все затраты на автоматизацию. В каких процессах ручной труд сегодня выгоднее машинного, а где автоматизация действительно дает преимущество?

— Выгоднее тот, кого вы честно посчитали. Вся ошибка последних лет — автоматизацию слишком часто оценивали по цене робота, а не по полной стоимости владения им. Посчитайте полную стоимость, риски и точку окупаемости — и вопрос из идеологического станет тем, чем должен быть: обычным трезвым расчетом.

Самая поучительная история здесь — с заводом Tesla. В разгар запуска Model 3 конвейер так напичкали роботами, что чрезмерная автоматизация стала тормозить производство, и часть операций пришлось вернуть людям. Илон Маск тогда публично признал: с автоматизацией переборщили, людей недооценили. Идеальная иллюстрация: экономия на зарплатах — видимая и приятная, а издержки внедрения — интеграция, наладка, простои, бесконечная доводка — прячутся в тени, и именно на них ломается вся арифметика.

С искусственным интеллектом сегодня возникает похожая проблема. Многие корпоративные ИИ-проекты не дают компаниям того измеримого финансового эффекта, которого от них ожидали, — не обязательно потому, что технология плоха, а потому, что ее внедряют в отрыве от реальных процессов. Купили дорогую игрушку, а прибыль не сдвинулась. И тогда, посчитав все по-честному, компания может обнаружить, что человек в конкретном месте и дешевле, и гибче.

Но я бы не бросалась в другую крайность и не объявляла машину злом. Правильный ответ — не «человек против машины», а разделение труда по природе задачи. Там, где работа массовая, повторяемая, предсказуемая, машина вне конкуренции — глупо спорить с ней за конвейер. А там, где нужны суждения в условиях неопределенности, ответственность за решение, работа с исключениями, живое человеческое «а давайте иначе», — там человек остается незаменимым.

[05]

— Почему даже в хорошо управляемой и цифровизированной компании деньги могут оставаться замороженными в процессах, которые на первый взгляд работают эффективно?

— Собственник, как правило, ищет замороженные деньги там, где привычно, — в «дебиторке» и на складе. Но самые упрямые деньги прячутся там, куда он не заглядывает вовсе: они замаскированы под нормальную, добросовестную работу. Расскажу историю из собственной практики. Она ценна тем, что мне удалось не просто найти источник потерь, но и перекрыть его верными управленческими решениями.

Несколько лет назад мне посчастливилось руководить отделом технических закупок в крупнейшем мировом автомобильном концерне. Компания серьезная, на каждый процесс — стандартная операционная процедура, высокий уровень цифровизации. SAP, MES, WMS, BI здесь были не модными аббревиатурами, а рабочими инструментами.

Тем сильнее было мое удивление, когда, приняв дела, я обнаружила, что единственный нормативный документ отдела — две страницы текста, не имеющие к реальным процессам никакого отношения. Формально процессы существовали, но фактически каждый работал по сложившейся практике, без логики и правил.

Разобравшись с вверенным хозяйством, я увидела, где именно «морозятся» средства компании — таких мест оказалось три. Все вместе и есть трата вслепую: деньги уходят, а собственник видит только строку в бюджете, но не то, что за ней стоит.

Каждый закупает сам, мелкими партиями. Менеджеры работают по разовым заявкам, сами по себе. Один заказчик просит у одного менеджера две батарейки, назавтра другой инициатор у другого менеджера — еще одну. И так по всей номенклатуре, а в ней около 2,5 тысяч позиций. Все трудятся в поте лица, каждый раз аврал, а цена — какая досталась: мелкие объемы поставщику не интересны.

Люди делают чужую работу. Закупки захлебнулись в потоке мелочи, и подразделения махнули рукой — стали закупать сами, в своих центрах финансовой ответственности: искать поставщиков, согласовывать закупку, оформлять поступление. Инженер, технолог, лаборант вместо своей прямой работы ведут полный цикл закупки одной позиции. А это не бесплатно: самый дорогой персонал компании занят не своим делом — и этих денег нет отдельной строкой ни в одном отчете.

[05]

Склад «на всякий случай». Раз заказчик не верит, что закупки привезут вовремя, он делает единственное разумное для себя — затаривается впрок. И оборотный капитал компании ложится на полки мертвым грузом. Купили в январе «про запас», а в мае выяснилось, что нужно не 20 метров кабеля, а 21 — и снова закупка. А те 20 метров так и лежат на складе. Недоверие к срокам всегда оплачивается складскими остатками.

Что же размораживает деньги? Три вещи: договоренности, прозрачность и правильная мотивация.

Я начала с системы мотивации персонала — выстроила ее под нужные цели. Затем поменяла структуру договоров: ушла от разовых договоров к собственным рамочным формам, разработанным вместе с юристами. Это сократило средний срок согласования внутри компании с четырех дней до одного, а сроки действия договоров удалось продлить с года до трех.

Дальше собрала годовые объемы по всем направлениям — тут без автоматизации никак, 2,5 тысячи позиций вручную не сведешь. Получив цифры, в несколько раз сократила число поставщиков, закрепив за каждым направлением одного основного и нескольких альтернативных. Как только появился объем, закупки ушли от «батарейки по одной» к консолидированным партиям — и цена упала, и серьезную отсрочку удалось получить.

Наконец, вернула закупки закупщикам: заказчик теперь просто создает заявку в единой системе и занимается своим делом, а не поиском поставщиков. И, что важнее всего, так была достигнута прозрачность — каждый заказчик видел плановый срок поставки по каждой позиции и получал оповещение о поступлении на склад. Когда человек верит, что товар привезут вовремя, он перестает запасаться впрок.

Что получилось в цифрах: минус 13% к ценам за счет консолидации объемов — это чистая прибыль; 90% поставок точно в срок — исчезла сама причина держать избыточный страховой запас; просроченная задолженность перед поставщиками сократилась с 12% до 0,1%, а 90% поставщиков были переведены на отсрочку — деньги вернулись в оборот. Люди снова стали заниматься своей работой.

Эта история — вовсе не редкость. Мы и правда часто не видим серых зон в собственных процессах, а ведь именно их устранение порой высвобождает существенные ресурсы — те, что можно направить на развитие или даже на дивиденды. А почему бы и нет?

Фото: Елена Масина

раздел 4

Резерв или ошибка в планировании?

[06]

— Как руководителю отличить разумный резерв от ошибки в планировании? Почему, к примеру, первоначальная смета IT-проекта так часто оказывается далека от реальных затрат?

— Всякий, кто хоть раз затевал ремонт, знает, чем он оборачивается. Смету составляют дотошно, до последней плитки, а потом вскрывают стену — и находят за ней гнилую проводку, которую в план никто не вносил. С бюджетами на информационные технологии все ровно так же, и я давно перестала этому удивляться: попасть в точную цифру здесь крайне сложно, и причина не в чьей-то небрежности, а в самой природе подобных проектов.

За этим наблюдением стоят не одни мои впечатления. В ставшем классическим исследовании McKinsey и Оксфордского университета крупные IT-проекты в среднем обходились на 45% дороже первоначальной сметы и приносили на 56% меньше ожидаемой ценности. В исследовании Бента Фливбьерга и Александра Будзира, опубликованном в Harvard Business Review, примерно каждый шестой IT-проект оказался своего рода «черным лебедем»: средний перерасход в этой группе достигал около 200%.

Объяснение простое, и здесь снова выручает сравнение с ремонтом. Смету мы составляем тогда, когда о проекте известно меньше всего. Главные деньги прячутся не в том, что на виду, а в том, что откроется позже: в стыковке с устаревшими системами, которые в компании уже никто толком не помнит; в переносе данных, всегда оказывающихся грязнее обещанного; в тестировании, обучении людей и вечном «раз уж мы все равно взялись, давайте заодно поправим и это». Каждое такое «заодно» — лишняя комната, которую пристраивают к дому, когда фундамент давно залит.

[05]

Как этого избежать? Начну с того, на чем теряют чаще всего. Бюджет нельзя оценивать только общей суммой. Пока в смете красуется единственная строка «на автоматизацию» с внушительным числом, вы расходами не управляете — вы за ними наблюдаете.

Смету нужно разбирать на части заранее, еще до старта: отдельно — лицензии и подписки, отдельно — доработки под себя, отдельно — интеграция, перенос данных, тестирование, обучение и дальнейшая поддержка. Как только у каждой части появляется своя цифра, становится видно, где именно набегает перерасход, и на него можно вовремя отреагировать. Общая сумма, напротив, прячет проблему до того дня, когда она взрывается срочным, никем не запланированным счетом.

Дальше — честный резерв. На незнакомую систему с высокой степенью неопределенности я закладываю сверху те самые 50%, на понятную, не раз пройденную задачу — заметно меньше. Это не трусость сметчика и не заначка на всякий случай, а трезвое признание: мы пока не знаем, что за стеной, и притворяться, будто знаем, — себе дороже.

Еще одно правило — не выкладывать всю сумму разом. Я делю проект на этапы и открываю деньги на следующий только после того, как предыдущий дал новую информацию и показал настоящую картину. Тогда не приходится подписываться под цифрой, взятой с потолка.

И, наконец, то, о чем забывают чаще всего: следить надо не только за расходами, но и за отдачей. Перерасход в 45% — беда поправимая; куда опаснее недобор в 56% обещанного результата. Проект можно идеально уложить в бюджет и получить на выходе систему, которой никто не пользуется, и этой потери не покажет ни один финансовый отчет.

Если коротко, пресловутые «+50%» — не расточительство и не расписка в неумении считать. Это честность перед собой и перед собственником.

Точной цифры на старте сложного проекта действительно может не быть. Но может быть честная смета: разложенная по составляющим, с понятными допущениями и резервом, размер которого соответствует реальной степени неопределенности.

раздел 5

Человеческий капитал вне баланса

[07]

— Вы говорите, что люди — один из главных активов современного бизнеса. Почему тогда человеческий капитал практически не отражается в балансе компании?

— Баланс отвечает на очень конкретный вопрос: чем компания владеет и что контролирует. Станок, здание, деньги на счете — всем этим компания распоряжается. А людей она не контролирует в бухгалтерском смысле слова. При этом именно команда — самый главный актив компании. Парадокс нашей современной экономики: наиболее ценный актив невозможно увидеть в отчетности. Зарплату и обучение бухгалтерия списывает в расходы, будто это издержки, а не инвестиция в главное, что у бизнеса есть.

Мой лучший инженер вечером выключит ноутбук, а утром выйдет к конкуренту — и весь «актив» ушел вместе с ним через проходную. Нет необходимого контроля — по правилам учета нет и актива.

Вторая причина — сложность надежной оценки. Оценить станок просто: вот цена покупки, вот амортизация. А как оценить команду? Любая цифра будет спорной, а учет не терпит спорного — он предпочитает промолчать, чем ошибиться. Но вот что показательно: когда дело доходит до реальной сделки и комплексной проверки бизнеса, инвесторы оценивают команду очень прицельно — и нередко именно ее считают одним из главных активов компании.

[?]

Как это происходит на практике?

Во-первых, можно оценивать стоимость замещения: во сколько обойдется собрать сопоставимую команду с нуля — гонорары рекрутерам; затраты на подбор и адаптацию; месяцы, пока новички выходят на полную отдачу. Именно так оценщики считают стоимость «собранной команды» в сделках слияния и поглощения.

Второй способ особенно хорошо виден в технологической отрасли: иногда компанию приобретают прежде всего ради команды и уникальных специалистов. Там талант оценивают буквально поштучно: от 80 до 250 миллионов рублей за инженера, а за редких специалистов по искусственному интеллекту — заметно дороже. По сути, это цена найма того, кого иначе нанять невозможно.

И третий способ — кадровый аудит: перед сделкой оценивают силу управленческой команды, ключевые зависимости и риск того, что вместе с одним человеком из компании уйдет значительная часть ее ценности. И этот риск способен напрямую влиять на цену сделки.

Вот вам парадокс во всей красе: за столом переговоров команду оценивают как главное сокровище, а в балансе для нее по-прежнему нет ни строки.

[05]

Сегодня, по разным оценкам, до 9/10 стоимости современной компании — это нематериальное: бренд, знания, репутация, люди. И почти всего этого в отчетности не видно.

Отсюда следует очень практичный вывод, и я его повторяю руководителям постоянно. Баланс показывает, чем вы владеете, но далеко не всегда — вашу реальную стоимость. Раз бухгалтерский баланс не умеет полностью отражать человеческий капитал — значит, считать его обязан менеджмент с помощью своих метрик: вовлеченности, текучести, стоимости найма, скорости восстановления компетенций. Самое ценное в компании нередко не попадает в графу отчетности, хотя именно оно определяет ее устойчивость и конкурентоспособность.

[08]

— Сегодня много внимания уделяется ESG-повестке, один из важнейших факторов которой — работа с человеческим капиталом. Отношение новых поколений к работе меняется, а технологии забирают часть человеческих функций. Насколько сегодня человеческий ресурс вообще восполним?

— Когда человека начинают рассматривать исключительно как ресурс — в этом слышится отношение к нему как к нефти или газу, которые можно добыть и забыть. Мне ближе определение «человеческий капитал», применимое к совокупности знаний, навыков, здоровья, опыта и потенциала развития сотрудника, которые органично сочетаются в процессе достижения личного и общего экономического благосостояния. И все же, если оставаться в логике «человек как ресурс», то важно, что именно мы называем ресурсом.

Есть человеческий капитал — как физическое количество. Но во многих развитых экономиках численность трудоспособных сокращается на фоне демографического старения и низкой рождаемости. По оценкам ведущих антропологов и социологов, к середине века пожилых людей на планете будет кратно больше, чем сегодня. Ресурс сам собой не восстанавливается, сколько этого ни жди. А компании, которые до сих пор живут в парадигме «незаменимых нет, за забором очередь», очень скоро могут обнаружить, что очереди больше нет.

Человеческий капитал восполним, но он перестал быть бесплатным и самовосстанавливающимся. Раньше на людей смотрели как на воду из-под крана — открыл, и течет. Сегодня человеческий капитал воспроизводится только через обучение, смысл и уважение к личным границам. И чем активнее машина берет на себя простое, тем дороже становится человек, умеющий делать сложное. Кто это понял и перестраивает свои внутренние корпоративные правила, тот выигрывает в гонке предпринимательского выживания.