— На трансформацию рынка безусловно положительно повлиял уход больших международных игроков. Изменения породили ряд новых контекстов. Первое это вынужденная трансформация российского рынка и ландшафта консалтинговых услуг. Второй контекст трансформаций был связан с заблуждением, что удаленный формат работы эффективнее ранее принятого. Третий контекст — это формирующееся самосознание о том, что бизнес-процессы в каждой стране и регионе имеют специфику, которую просто необходимо учитывать и просто применять международные формулы управления не всегда становится возможно в условиях необходимости антикризисного реагирования на резкое изменение среды.

Еще один контекст — уровень конкуренции в области консалтинга и управления крупными предприятиями. Свои ограничение и требования накладывает и экономика. Геополитический контекст и санкционное давление создают высокий уровень неопределенности и требуют порой совершенно не стандартных решений и анализа рисков. Все это вынудило управленцев крупного корпоративного сектора, возможно впервые, отвечать на вопрос собственной идентичности и эффективности.

— В целом все выдохнули. Четверка ушла, но люди-то все остались. Ушла сама по себе идея, что свои управленческие решения ты должен перепроверить через этих представителей. У нас теперь нет необходимости такие огромные деньги тратить на постоянную верификацию с неким мировым бейджем, играть по мировым правилам, которые сложились еще в прошлом контексте. Высвободилось энергию и время заниматься интересными и реализуемыми с точки зрения внедрения технологических решений, нестандартных подходов в управлении. Ограничения пошли нам на пользу, появился рынок специализированных моделей, которые как раз заточены на аналитику больших баз данных. Да, вопрос с зарубежными рынками теперь без доступа к глобальной аналитике очень сложный, но постепенно он все равно будет решаться всеми сторонами. Экономике не выгодна долгая блокада.

Благодаря всем этим тенденциям сегодня смело можно говорить о появлении русского кода лидерства. Но одного лидерства недостаточно, важна командная работа и предвидение изменяющегося контекста. Например, угольная отрасль в последние десятилетия чувствовала себя крайне устойчиво и о том, что нужно заниматься не только добычей угля, но и его переработкой говорили много. Но важно было проинвестировать вовремя в данную трансформацию от технологий до компетенций. В результате, когда китайский рынок наполнился собственным углем, рынок российского сбыта сократился, а технологических решений для быстрой трансформации на сегодня нет.

Вопросы технологического суверенитета и повестки, на мой взгляд, просто необходимо обсуждать, чтобы мы научились мыслить себя не только в качестве сырьевой экономики, но и формировать инженерную школу нового поколения. В связи с турбулентностью, с необходимостью проектировать будущие горизонты изменений много, и нам приходится пересобирать ответы на вопрос что такое эффективность, практики управления, учиться стратегированию вместе с клиентом, формируя постепенно собственную идентичность русской школы управления.

— Сейчас многие пытаются стратегию выстраивать на год, но даже с учетом крайней турбулентности это все равно не выход. В СССР была плановая экономика, где прогнозы строились по пятилеткам, из которых складывался план развития отрасли и предприятия в нем на 20−30 лет. Даже в кризисные времена нужно думать не только о том, что сегодня холодно, но и что будет дальше. А сейчас корпоративный мир в длинной повестке очень плохо способен думать самостоятельно. Нужны внешние компетенции по корпоративным программам трансформации, которые проектируются параллельно со среднесрочными и операционными задачами. Думать и планировать мало, необходимо инвестировать в технологии, оборудование, компетенции и это еще сложнее на практике реализуется чем просто попытка заглянуть за горизонт завтрашнего дня.

Изменения вынуждают пересмотреть саму к себе логику управления. У нас пропадает возможность готовить людей к какому-то предсказуемому будущему, мы переходим в контекст работы в условиях непредсказуемой реальности. Поэтому необходимо выдвигать на первую позицию тех, кто умеет в непредсказуемом будущем находить новые решения. Нужны люди нового поколения первопроходцев — не те, которые умеют быть эффективны вчера, а те, кто смогут быть эффективны завтра.

— Есть совершенно позитивные тренды, которые мы тоже видим в практике управления it-инфраструктурой. Сегодня в госорганы приходит классическое практик ориентированное управление, меняющее привычную среду. Прекрасный пример — цифровизация предоставления услуг МФЦ в России, которую пока в мире настолько качественно никто не смог повторить. Мы к этому привыкаем как к норме. А это вообще не норма. Мы впереди планеты всей. И хочется, чтобы мы эту часть реальности видели, не обнуляли ее из-за того, что она нам уже известна.

— Долгое время весь мир жил в режиме just-in-time, глобальной логистики, распределенной системы партнеров и производственной цепочкой, выстроенной в концепции обмена «большой деревни». Как только начались глобальные противоречия между странами стало понятно, что никакой деревни на самом деле нет. И, соответственно, тебе нужно научиться жить в режиме, когда у тебя как раз должен быть свой запас. Ты должен понимать, что можешь в любой момент оказаться без ресурсов, поставщиков, привычных схем логистики. Сегодня мы готовимся к миру, в котором все будет быстро меняться, связи постоянно нарушаться, а жизнестойкость становиться важнейшим компонентов непотопляемости.

— Мы должны организацию сделать не гоночным болидом, а скорее хорошим надежным джипом, понимая, что мы проедем по непредсказуемым ухабам и возможно очень долго. Теперь я в людях мы оцениваем не компетенции сегодняшнего дня, они сейчас не очень интересны, в возможность разрабатывать и быстро внедрять гибкие решения, которые можно встроить в систему в условиях постоянно меняющегося контекста. Придумать, протестировать, внедрить, разрулить, сделать, поднять обратно, если в процессе что-то упало, зафиксировать отклонение сигнала, еще додумать, вернутся обратно и рассчитать еще раз. Нужно приучиться, что это будет нормой нашей деятельности. Важно искать быстрые технологии обучения и обучение в процессе внедрения.

— В битве баланса работы и личной жизни появилась выученная беспомощность: вдруг не получиться, мы не справляемся, нам тяжело. А теперь нужно работать в режиме вдохнули-выдохнули, все вынесем, со всем справимся. Даже с точки зрения эволюции у нас есть все необходимые механизмы, позволяющие учиться, адаптироваться, вывозить любые нагрузки. Особенно это касается бизнеса в России.

— Нельзя исходить из того, что 60% не способны ускоряться. Это как будто HR разрешает себе сказать «я не владею инструментами, чтобы изменить систему мотивации, вовлечь этих людей в деятельность, поэкспериментировать со сценариями». А на самом деле мы же видим, что часть людей выходит на сцену и именно в другом контексте начинает вдруг становиться успешным. И это могут быть те же люди с разницей в полгода, если правильно подобрать инструментарий и сопроводить их трансформацию.

— Да, систему оценки мы назвали «Эралидер». Это инновационная научно обоснованная система лидерского чекапа и развития. Как только у нас появляются необходимые данные о траектории планируемого развития предприятия, мы можем сказать, к какому типу деятельности лидер наиболее приспособлен — будь то поиск нового управленца или работа с текущим руководящим составом. Есть те, кто может держать порядок, есть те, кто может создавать новую среду. Есть командные игроки, есть менеджеры-одиночки. И если нужно разработать драматический стресс-сценарий, то мы также способны выявить, протестировать и настроить на получение результата или расчет рисков нужную группу людей именно для такой задачи.

— Понимаете, мы все очень разные. Вечная история заключается в том, что нет плохих и хороших кандидатов. Есть подходящие и неподходящие для решения конкретных задач в конкретном контексте. Поэтому иногда нам приходится расстраивать руководителей, когда они говорят, что хотят прорывную стратегию, а мы в ответ говорим, что в вашей команде нет людей, способных передавать эту стратегию дальше и внедрять в операционную практику. Это может вполне сильная команда, которая 20 лет прошла вместе с собственником, успешно решая задачи предыдущего порядка.

Для того, чтобы тебе сделать хорошую рекрутинговую базу, нужна насмотренность и огромный опыт. Мы же говорим не о поиске, а об интегративном обзоре профиля человека. И об определенном масштабе рынка. Если это небольшая компания, то у собственника запрос на то, чтобы пришел один человек и все ему помог решать. Мы же работаем, по большей части, со средним и крупным бизнесом. А там такой идеи нет, просто нет такого человека, который был бы способен ответить все вопросы собственника в роли консультанта.

Когда ты работаешь со средним и крупным бизнесом, там уже есть своя команда HR и мы выстраиваем работу совместно с ними. Они много что делают, действительно хорошего делают, и мы приходим уже не просто как консультанты, делающие проект «под ключ», а как партнеры с инновационными инструментами, выступающие в поддержку функциональных руководителей внутри бизнеса.

— Изнутри системы проблемы в полном масштабе не увидеть. Мы диагностируем систему, подбираем нужные инструменты, дополняющие те, что уже используются собственными HR- командами, привносим новый опыт в решение задач. Ищем вместе затыки на уровне системы в целом, логики реализации бизнес-процессов, взаимодействия. В итоге формируется подводящий пул инструментов и решений, которые система не может выработать самостоятельно на данном этапе или коллектив не хочет, что тоже иногда бывает.

— Внутри компании люди просто устают от друг друга. Они навешивают ярлыки, имеют негативный опыт внедрения и шлейф того, что пробовали, но не получилось. Часто нет уже веры друг к другу или есть, например, психологическая и финансовая сытость, как мотивация дожить тихонечко на своем месте в счет прошлых заслуг. И вот это все легче увидеть, как раз извне, с позиции внешнего наблюдателя. Прийти, поговорить с заказчиком. И чем более ресурсный наш партнер, тем больше серьезных трансформирующих вещей можно сделать.

Извне можно сделать только революцию, выступить драйвером, триггером, можешь как-то толкнуть ситуацию. Но эволюцию можно обеспечить только изнутри. Именно поэтому мы работаем с внутренними командами и в их интересах, и на них, потому что все-таки большая часть изменений это эволюционные. У собственников предпринимательский профиль. А управленцы, генеральный директор, директора дивизионов — строят регулярный менеджмент и распределяют задачи людям. И наша задача провести диагностику максимально точно, чтобы революцию превратить в эволюцию под руководством опытного менеджмента.

— В нынешних реалиях необходимо говорить не о точках трансформации, революции, эволюции в отдельно взятом бизнесе, а о глобальной смене экономического и социального порядка в стране и в мире. К сожалению, пока мало понимает, что нужно значимо перестраивать организации и целые рынки. Не в связи с увеличением налогов или закрытием рыночных возможностей, а в условиях огромного технологического рывка и постоянной турбулентности в мире. Важно вовремя перестраивать оргмодели, управлять целеполаганием и формировать новую ментальность развития отрасли, иначе начинается необратимое отставание. Мы 20 лет говорим, что не нужно строить те организации, которые были успешны в 60−70-х годах прошлого века. Опыт управления, что был успешен в начале 20−21 века, уже не релевантен для второй четверти 21 века.

Пример — компания Kodak. Они знали о том, что грядет смена рынка, но оказались неспособны себя перестроить. У них были все необходимые для перехода разработки и даже свои собственные лаборатории цифровой фотографии. Но они так и не смогли ментально перестроить себя для интеграции в новый мир. Сегодня мы имеем не единичный такой кейс, а глобальную подобную статистику в мировом масштабе.

— Человек психологически устроен таким образом, что, если он получил опыт успеха, то он и в абсолютно другой ситуации продолжает строить то, что уже умеет — кадровый резерв прошлого образца. В то время как есть разные типы кадровых резервов, и они совершенно по-разному решают задачи, для них нужны разные системы погружения в контекст и обучения. Получается, что именно совместная работа нас как консультантов и руководителя предприятия, его команды, тесное взаимодействие, диалог с бизнесом, использование новых подходов и компетенций, интеграция людей и решений в эволюционные процессы — вот новое целеполагание.

— Важно понять, что происходящие изменения в геополитической среде, в пристраивании всей системы бизнес и государственного взаимодействия — это не просто период, который нужно пережить, а создание новых правил игры и рынков, в которые можно просто не вписаться. Необходимо быстро готовить организацию, управленцев и команды к новой реальности. Мы находимся в достаточно серьезном трансформационном периоде и нужен очень большой эволюционный скачок, иначе мы просто не справляемся с текущей парадигмой, новыми задачами. Организация теряет эффективность. Парадигма подготовки сегодня к завтрашнему дню это тревожное ощущение срочности, уже наступившей.