—  Русский управленческий код — часть русской идентичности. Еще есть культурный, когнитивный и другие коды. Совокупность кодов, культурных, общегражданских и многих других, определяет русского человека, для которого характерны мотивы самоотдачи, подвига, справедливости. Немец, француз, англичанин — это все существительные, а русский — это прилагательное, и даже скорее некое состояние. Поэтому получается, что есть русский татарин, русский еврей, русский кавказец — все могут быть русскими. Идея, объединяющая всех, — некая избранность России, Третий Рим, имеющий историческую миссию и глубину.

—  Да, код трансформируется в русском управлении в сакральность восприятия лидера. Мы, русские, наделяем наших лидеров метафизическими способностями, воспринимая их в некотором смысле как избранных. Но если он системно начал промахиваться — назад дороги нет. Самое важное — это история совпадений, своеобразный управленческий контракт. При промахах у лидера начинают отбирать права и полномочия, забирать кредит доверия, пристально следить, в какой гонке на долгий забег и как он проявится.

Если он успешен, достигает цели, ведет компанию вперед, в целом соблюдает этот баланс интересов внутри команды — подчиненные и партнеры готовы идти следом. Это наш лидер, если он помогает достигать правильных результатов с точки зрения нас, как его команды. Если этих совпадений успеха и лидерства у конкретного человека недостаточно — у коллектива или общности наступает сначала апатия (мы видели это в период распада Советского Союза, а ранее самодержавия в России), а потом рано или поздно начинается поиск нового, более сильного лидера. Чем мощнее была система, тем к большему развалу приводит поиск нового лидера. На развалинах прежней системы обретается новая точка опоры.

В бизнесе без сильного, адекватного лидера команда начинает выполнять разнонаправленные задачи, каждый принимает решения, исходя из собственных интересов. Все это характерно и для других стран: сильные лидеры заменяют оступившихся, но нас отличает именно сакральное отношение к власти и, как следствие сакральности, больший кредит доверия и вера в избранность пути.

—  На первое место выходят лояльность и преданность первому лицу и общим принципам — на этом построены все лифты. Это становится базовым критерием, под которым дальше ищутся уже профессионалы, специалисты, эксперты. Личная преданность становится основой, что часто мешает услышать разные точки зрения и больше сосредоточиться на профессиональных качествах, но взамен позволяет в кризисном управлении иметь опору на морально-волевые аспекты. Профессионализм только добавляет тебе шансов.

—  Еще одна особенность, которая есть у русского лидерства, — маятниковое управление. Только в напряжении мы можем выдавать сверхрезультат, а если нет необходимости совершать прорыв, мы просто отдыхаем.

Бизнес и государство живет в маятниковой системе периодической мобилизации экономики — очень интенсивного напряжения, сменяющегося безмятежным покоем. В момент такой мобилизации большинство сотрудников готовы свое личное время потратить на интересы компании, совершать революционные и очень сложные шаги. А потом идет расслабление — не трогайте нас, мы релаксируем. В больших компаниях очень явно видно, как сильный лидер и напряженная цель мобилизуют всех на ее достижение. Цель должна быть глобальной, чтобы было интересно стать частью ее достижения. Если она поменялась или перестала быть понятной: например, вместо прорыва — давайте просто зарабатывать деньги, то те же самые люди потихонечку рассасываются. Часть людей уходит из такой системы и создает новые движения и потоки.

—  Ее можно точно вывести из отдыха, если анонсировать заранее длительность. И здесь есть два психологически разных феномена.

—  Есть, на мой взгляд, еще третий феномен — потеря личного целеполагания, когда люди шли за своими амбициями, а потом увидели стеклянный потолок и не смогли найти выход из этого состояния. На этапе СВО ряд бизнесов рассыпались в момент, когда разрушились сценарии, связанные с международной экспансией. Кто-то справился с этим и смог перестроиться на другие рынки, а кто-то закрылся, не видя смысла в новых сценариях и себя в новых ролевых моделях.

—  Важная история для нашего управления: мы ценим лидеров, которые в любой ситуации знают, что делать. Готовы многое простить, кроме растерянности и фразы «давайте соберемся и подумаем вместе, что делать». И чем сложнее ситуации, тем приемлемее авторитарный, жесткий стиль управления, когда панику останавливает то, что всем становится понятно, что делать. В сложных ситуациях, когда вертикаль власти выставлена на первое лицо, а он вдруг перестает принимать решения или говорит: а примите решение сами, наступает развал всей системы. В этот момент он фактически начинает разваливать будущее всей команды.

—  В ситуации мобилизации и в ситуации спокойствия мы действуем по-разному. Поэтому у нас очень часто двойные стандарты. Результат: в разной ситуации мы по-разному друг с друга будем спрашивать, поэтому часто оказывается, что старые заслуги не в счет. Это очень зависит от времени, в котором мы находимся.

Проводились специальные психологические эксперименты в ситуации, когда вы идете в горы, и ситуация рисковая, высоко опасная, должно быть лидерство одного самого выдающегося. И здесь вообще меритократия должна выступать: самый лучший из нас, самый профессиональный в решении этой задачи нас вытащит, и мы наделяем его ролью лидера. А в ситуации, когда все безопасно, стабильно, можно проводить совещания, вдохновлять друг друга, растить команду, передавать ей полномочия, ответственность.

К сожалению, когда лидеры устают, они эту роль отдают команде, и это большая трагедия бизнесов, причем именно крупных. Все пытаются подняться из своих функциональных колодцев. И ни у кого нет этого интегративного опыта, который был у лидера. И главное — никто не хочет заходить на этот интегративный опыт. В такой ситуации отсутствия сакрального судьи топ-менеджмент начинают просто сжирать ресурсы свои и компании.

— Для нас лидер — это еще и ролевая модель, и проективная ответственность. Кстати, поэтому у нас нормально воспринимается, если лидер ведет закрытый образ жизни, в отличие от других стран. Для нас важно, чтобы он оставался сакральной силой. Для этого он не должен быть таким же понятным, как сосед.

Президент России в этом смысле яркий пример. Он — ролевая модель и должен быть образом, на который мы, как его команда, равняемся. Для нас лидер — человек, который берет ответственность за свою команду, и мы практически ничего не знаем о нем как о личности и его жизни за пределами этой ролевой модели. Так сакральность сохраняется. Если он не просто достигает своих амбиций, а ведет к какому-то успеху и команду в целом, и конкретных участников, то мы следуем за ним, доверяя его решениям.

Русский код управления — это сакральность, персонификация, дистанция и ценностное наполнение движения смыслом, который больше, чем отдельно взятые финансы или показатели.

—  Этот вызов уже брошен, и довольно давно. Просто его не все еще приняли. Самая большая сложность сейчас — вынуть собственников и топ-менеджеров на уровень глубинного целеполагания из модели, которая у них была встроена в сознание, что деньги мы заработаем здесь, а потратим там, где-то за рубе- жом. Сознание сейчас меняется на глазах, и этому только способствовали наложенные санкции и их постоянное ужесточение. Многие начинают думать о том, как жить здесь. Это принципиально меняет парадигму. Если ты раньше не собирался жить с сообществом этих людей, а планировал продолжить жизнь в какой-то высокоинтеллектуальной группе, где-нибудь в Швейцарии, в небольшом чудесном городке, то теперь осознаешь высокую долю вероятности жить здесь. Выходит, нужно как-то по-другому проектировать этот мир, пространство вокруг себя и развивать людей, с которыми ты будешь до конца жизни здороваться.

Мы сменили временщиков на людей с временной, постоянной траекторией. Она еще не такая долгосрочная, как хотелось бы, но это уже точно не позиция временщиков. И главное, что это люди, которые сильно определяют, как мы будем жить дальше. От их осознания зависит и наша траектория.

— Есть конкуренция и есть соревнования. Конкуренция — это ситуация, свойственная капитализму. Если тебе экономически выгодно, то ты сам по себе, то есть в одностороннем порядке, можешь изменить условия. Потому что тебе выгодно. И если ты победил, то тебя даже оправдают и простят, потому что там норма, мера правильности — это выгода. А у нас мера правильности — это справедливость. И фактически это же очень другой способ — это соревнование. Соревнование — это действие без изменения правил. Когда есть подтасовки, мы говорим, что не доверяем результату.

Получается, в капитализме — фермерское хозяйство, у нас — крестьянское. Фермерское хозяйство построено по модели простой экономики, то есть меньшим количеством людей надо создать большее количество ресурсов. А у нас куда деть меньшее количество людей? У нас есть род, семья. И даже если в семье не без урода, то все равно надо заботиться обо всех. Вдохнул-выдохнул, пошел заботиться обо всех. И поэтому нужно накопить ресурсов, чтобы всех накормить. И нет там никакой прямой экономики. А Бог тебе помогает, направляет и как-нибудь даст не помереть твоему роду, если ты в труде и в поте лица. То есть мы как будто бы другими вообще категориями мир свой строим и измеряем.

—  По-разному мыслят, и некоторые вполне стратегически. Но есть большой процент тех, которые «а я меньше чем за 300 тысяч не пойду работать». Это работа в рамках краткосрочной стратегии. А тебе зачем эти 300 тысяч? Он же потратит все на самообеспечение. Потому что у тебя нет в голове долгосрочного целеполагания.

Целеполагание — это не только про стратегию, но и про справедливость, про то, за кого мы отвечаем. Поэтому мы и стратегии по-разному формируем, иначе, чем новые поколения. У нас очень много корпоративной социальной ответственности. И над ней можно смеяться и не смеяться, но она у нас есть. У нас градообразующие предприятия, которые обеспечивают жизнь городов, ну и так далее. Это часть стратегии. Вдохнули-выдохнули и пошли воплощать.

—  У России огромная территория и география определяет стиль управления. Огромные территории, относительно небольшое количество людей, и мы хотим, чтобы о нас заботились, чтобы у нас была достаточно понятная система взаимоотношений с бизнесом, чтобы он думал не только о своей прибыли. В корпоративной западной культуре созданное богатство — это ты. А в нашей благополучие — это забота Бога, и если ты что-то получил, то должен поделиться с другими.

Сейчас мы это делаем по принципу корпоративных программ в лучшем случае несколько раз в год. А раньше советские профсоюзы делали это ежемесячно на постоянной основе: зимой — на лыжах, летом — на пляж. Люди должны общаться между собой. Дети должны расти вместе. Мы должны помогать. Если у кого-то какая-то беда, все скинулись.

Купечество строилось по модели того, что Бог тебе помог и ты из благодарности отдаешь это, потому что это не только твое. К тебе это пришло, потому что ты правильно звучишь в пространстве, притягиваешь деньги, правильно умеешь ими управлять. Поэтому тебе их дают. Но ты всегда помни, что это божественные промыслы, богатство. От Бога идет, и нужно делиться, делая жизнь людей вокруг лучше.

А дальше пришел Советский Союз и сказал: о сирых и убогих мы заботимся сами. И очень сильно ментальность нашу изломал. Поэтому, когда в последнее время идет речь про благотворительность, об этом должно государство заботиться. Мы настолько отринули от себя заботу, внимание к ближнему и простые вещи вокруг справедливости, которая для нас как этическая соборность важна, что стали разобщенными.

—  Возвращаясь к целеполаганию, у нас в Гражданском кодексе написано, что бизнес, компания, организация создана с целью извлечения прибыли в интересах ее акционеров или организаторов. Еще на данном уровне закона показывали очень простую мысль: единственная цель — это деньги. Если это все, что нас объединяет, тогда диалоги о других целях бизнеса идут чрезвычайно тяжело.

Есть вот разные исследования, например ВШЭ и еще ряда компаний, о двух Россиях. Есть Россия общинная, куда входит, по разным оценкам, от 70 до 75%, и Россия индивидуалистическая, нацеленная на свой результат, типа 20−25%. Это Питер, Москва, города-миллионники. И мы не понимаем до конца, что это такое, ни в одной из этих парадигм.

Когда раньше мы формировали стратегии для бизнеса и начинали вводить такое понятие, то очень тяжело шло. Нам говорили: выбирайте — EBITDA или ваше человеколюбие. Что в бизнесе должно побеждать и где этот баланс, теперь есть возможность искать его вместе. Раньше, когда мы создавали стратегию, вообще ни о каком человеколюбии не было и речи. И даже если миссии формулировались, то скорее для какого-то там внешнего клиента, чем для внутренней деятельности компании. А сейчас постепенно эта зрелость вырастает.

И когда он на вершине социальной пирамиды, а ты начинаешь говорить про команды, про коллективный разум, про какую-то общинность и интересы пространства и места, на котором мы работаем, то это, конечно, пока тяжело понять, но уже осознается. Потому нужно вначале вынуть руководителей из модели, которая у них была встроена в сознание, что деньги мы заработаем здесь, а потратим там.

—  Да. Долгое время мы жили чужой идентичностью. Сейчас мы себе отвечаем на вопрос: а какие мы как русские? Русские как прилагательные, русские как философия, как отношение к миру, как способность к подвигу, к самопожертвованию. И у нас даже православие про покаяние, про принятие грехов. Не про индульгенцию. Пошел, откупился, заново нагрешил. Нет, только через проживание, через рефлексию. Поэтому для нас русский человек — это вот такой рефлексирующий, справедливый, в контакте находящийся с Богом. Мы русские, и с нами Бог. Это правда очень важная часть. Например, говорят: Русь святая, но не говорят: Франция святая или Германия святая. У американцев же святыня — сияющий град на холме. История про нахождение выше всех остальных.

—  Мы говорим, что наша жизнь определяется тем, куда нас направит Бог. В бизнесе нет святости в такой степени проявленности. Но в нем есть много про ценность того, что ты всю жизнь создаешь, строишь на века. Поэтому, когда мы не отрываемся от своих корней, конгруэнтны внутреннему своему русскому, своей идентичности, как будто бы все легче, быстрее, профессиональнее получается. В конкуренции ты покупаешь компетенции. А вот в ситуации ценностной ты действительно можешь поразмышлять, хочешь ли ты вдолгую идти с человеком, который очень сильно по ценностям с тобой не совпадает. Чтобы был один вектор движения, нужны общие ценности, разделяемые сторонами и соответствующие нашей идентичности.

—  По стратегии интересное наблюдение. Если в 22-м году мы о стратегии не думали — тут бы выжить, то уже 23-й и 24-й — это годы стратегий. Потребность в целеполагании, определенности, синхронности позиции команды высочайшая. Причем стратегии в первую очередь сейчас становятся идеологиями, и только затем — планом действий. Сначала давайте договоримся о том, что нас держит вместе, что мы делаем, а потом уже перейдем конкретно к плану действий и механике достижения.

В том числе и личный — с одной стороны, ты песчинка во вселенной, а с другой стороны, ты автор своей жизни и можешь изменить мир. Это надо поместить в сознание. И русский человек обладает сознанием, которое способно разные эти смысловые поля примирять, соединять. Мы самый большой в мире котел национальностей и культур.

В отличие от Америки или западных стран у нас наций больше, поскольку мы никогда не разрушали, а интегрировали, позволяли им прожить свою историю и стать русскими, не теряя идентичности. И для этого тоже нужно это умение примирять, умение видеть. Возвращаясь к управлению, оно правильное, когда ты даешь и когда слышишь разные подходы, конфессии, когда ты слышишь… Например, если ты первое лицо государства, важно слышать и простых граждан, и элиты, когда ты последних не стараешься разрушить, чтобы показать свою власть, а понимаешь, что это тоже часть конструкции, в которой мы все живем.

—  Получается, что если мы говорим об общинной модели, то там вообще нет такого разделения. Если это часть общины, значит, у всех будет какая-то своя роль. Вопрос опять-таки правильного распределения этих ролей.

Давайте начинать говорить о людях серебряного возраста, потому что у нас тоже дефицит рабочей силы. И при этом нужно параллельно готовить молодежь, вовлекая их через совместный труд в единую систему ценностей. У этих групп будут разные стратегии, разный способ мышления и разные результаты. Только вот молодежи сейчас категорически не хватает. И здесь нужна сбалансированная политика использования в том числе труда мигрантов и их ассимиляция в рамках культурного и делового кода в общество. Важно в общем русском коде лидерства, созданного из сплава многих национальностей, не растерять способность интегрировать, учитывая особенности и интересы разных групп, и не заставлять всех стать одинаковыми.